Aufgabenstellung: Auch in kleinen und mittelständischen, teils inhaber-geführten Unternehmen, gehört die Kundenkommunikation am Telefon zum Tagesgeschäft. Sind die Mitarbeiter sich bei jedem Telefonat bewusst, dass sie mit ihrer Stimme und Ausdrucksweise das Unternehmen repräsentieren? Auch wenn das 1×1 der Kundenkommunikation über das Telefon zum Standard eines Unternehmens gehört, bedeutet das nicht automatisch Professionalität der Mitarbeiter/innen. Und gerade weil die Kundenkommunikation am Telefon zum Standard gehört, wird Professionalität erwartet – auch von kleinen und mittelständischen Unternehmen. Denn inzwischen hat der Kunde genügend Vergleichsmöglichkeiten – das 1×1 sollte also jeder beherrschen. Denn schließlich gilt: „Jedes Telefongespräch ist nur so gut wie das Gefühl, das es beim Kunden hinterlässt.“

Vorgehen:

1. Basistraining

• Die Bedeutung der telefonischen Kundenkommunikation
• Das Unternehmen repräsentieren: Die richtige Meldung
• Ihr Handwerkszeug: Stimme macht Stimmung
• Die (bewussten und unbewussten) Fragen des Kunden richtig beantworten – Kommunikation auf zwei Ebenen:  Sach- und Beziehungsebene
• Störungen in der Kommunikation
• Kundenorientiert formulieren
• Kompetenz zeigen
• Fragetechniken: Wer fragt, der führt!
• Aktives Zuhören
• Persönliche Ansprache
• Sie-Ansprache
• Praxisaufgabe: Umsetzung am Arbeitsplatz

2. Ergänzungs-/Aufbautraining

• Reflexion Basistraining
• Umgang mit schwierigen Kunden: Ihre Fälle aus der Praxis
  • Vielredner, Choleriker, Schweiger, …
  • Struktur eines Reklamationsgesprächs: Herz – Auge – Hand
  • Entwickeln von Formulierungsalternativen
  • Pause oder nicht?
  • …

Aufgabenstellung: Der Kunde vertreibt u. a. Corporate Fashion über seinen Außendienst. Dieser hat nicht nur die Aufgabe, seine Termine beim Kunden telefonisch selbst zu vereinbaren und spontane Kundenbesuche zu machen, sondern auch anschließend die Face-to-Face – Verkaufsgespräche zu führen. Die Herausforderung bestand also nicht nur in der Telefonakquise, sondern auch darin, vor Ort Sprechanlagen zu überwinden, „Eintrittskarten“ zu bekommen, sich zu präsentieren, zu überzeugen und den Kunden zu gewinnen.

Vorgehen:

1. Basistraining

• Die Bedeutung des Kunden
• Die Psychologie der Kundenbeziehung
• Die (un-)ausgesprochenen Fragen des Kunden – und ihre Antworten
• Störungen in der Kundenbeziehung
• Menschen im Verkauf?!: Kommunikation auf verschiedenen Ebenen
• Die Techniken der professionellen Kundenkommunikation
  • Aktives Zuhören
  • Die persönliche Ansprache
  • Die Sie – Ansprache
  • Kunden- und verkaufsorientiert formulieren

2. Das 1×1 des Verkaufs

• Kaufmotive und ihre Bedeutung für den Gesprächseinstieg: Der Interessewecker
• Effiziente Fragetechnik: Bedarf erfragen, Bedarf wecken, Abschlüsse machen
• Sicher und kompetent wirken: Verkaufsorientierte Formulierungen
• Nutzen formulieren bei der Produktdarstellung
• Termine verkaufen: Die Eintrittskarte
• Einwand oder Vorwand?: Im Gespräch bleiben
• Erstellung eines persönlichen Telefonleitfadens

3. Sich und das Produkt verkaufen

• Überwinden von Sprechanlagen
• Erweiterung der persönlichen Ansprache
• Ergänzende Vertriebswege
• Einbindung verkaufsfördernder Elemente
• Umgang mit Vor- und Einwänden
• Sich selbst präsentieren
• Best-Practice-Austausch

Ergebnis: Der Außendienst hat viele verkaufsfördernde Ansätze entwickelt und mit genommen. Die Sicherheit im Verkauf am Telefon und Face-to-Face ist gestiegen, was sich einem Mehr an Terminen, Aufträgen und Umsatz äußerte.

Aufgabenstellung: Der Kunde betreibt ein Call Center und muss dauerhaft im Benchmark mit anderen bestehen. Im Rahmen von Schwachstellenanalysen wurden Potenziale in folgenden Bereichen entdeckt: Kunden- und vertriebsorientierte Telefonie (Formulierungen, Abschlussfragen stellen, Bedarfe erkennen, mit Einwänden umgehen), Qualitätssicherung (Instrumente und den Umgang damit, Fachkompetenz der Coaches),  Recruiting-Prozess (Fluktuationsrate während der Einarbeitung, Prognosequalität der Entscheidung), Trainingsqualität, Werte und ihre Umsetzung.

Vorgehen:

• Training der Mitarbeiter am Telefon
• Fachliche Ausbildung der Coaches
• Entwicklung und Implementierung eines Instruments zur Qualitätssicherung,
• Schulung der Coaches in der Qualitätssicherung
• Überarbeitung/Umstrukturierung von Einstellungsprozess und Basistraining: das fachlich und inhaltlich überfrachtete Training selbst effizienter und „durchstehbar“ für Teilnehmer gemacht.
• Video-Coaching
• Definition von Unternehmenswerten und Dokumentation durch verschiedene Maßnahmen, Tragen in alle Ebenen

Ergebnis:

• Senkung der Fluktuationsquote während der Einarbeitung im ersten neuen Trainingsdurchgang auf 0
• Dauerhafte Senkung auf den Level natürlicher Fluktuation
• Konzeptionelle Überarbeitung von Trainings in anderen Projekten auf Basis des Best Practice-Beispiel hin konzeptionell überarbeitet und Video-Coaching
• Kontinuierliche Qualitätssicherung unter Einsatz des erarbeiteten Instrumentariums
• Steigerung der Qualität bestehender Coaches und Erkenntnis über Fehlbesetzungen
• Klärung von Anforderungen an diese Position wurde und Umbesetzung

Aufgabenstellung: Der Kunde, ein Energieversorger, betreibt ein internes KundenserviceCenter. In der Qualität wurden Schwachstellen entdeckt, so dass ein Instrumentarium in Abstimmung mit allen Beteiligten entwickelt und eingeführt werden sollte.

Vorgehen:

• Definition der Qualitätskriterien für die einzelnen Gesprächstypen und -phasen In engster Zusammenarbeit mit dem Kunden
• Definition einer Bewertungsskala
• Operationalisierung der einzelnen Kriterien anhand der Skala
• Training der Teamleiter
• Kalibrierung des Instruments und Optimierung

Ergebnis: Das sehr ausgefeilte System ist seit Jahren erfolgreich im Einsatz und wird auch für Mystery Calls eingesetzt. In einem internen KundenserviceCenter wurden in der Qualität Schwachstellen entdeckt, so dass ein Instrumentarium zur Qualitätssicherung entwickelt und eingeführt werden sollte. Hier wurden in engster Zusammenarbeit mit dem Kunden Qualitätskriterien für die einzelnen Gesprächstypen und -phasen definiert, mit einer Bewertungsskala hinterlegt und die einzelnen Kriterien anhand der Skala operationalisiert. Anschließend wurde das Instrument kalibriert, überarbeitet und dann in der Umsetzung anhand von Kundengesprächen trainiert.

Aufgabenstellung: Der Kunde betreibt ein Call Center und muss dauerhaft im Benchmark mit anderen bestehen. In der Qualitätssicherung fehlte es an Konzept und Ressourcen. Aufgabe war die Einführung eines Qualitätssicherungssystems.

Vorgehen:

• Ressourcenentlastung durch vorübergehende Übernahme der Qualitätssicherung
• Erarbeitung eines Qualitätssicherungskonzepts und Umsetzungsplans
• Training der Teamleiter/Coaches

Ergebnis:

• Zielgerechte Conversion Rate
• Arbeit der Teamleiter mit dem neuen Instrumentarium
• Dauerhafte Gewährleistung der Qualität und Ergebnisse
• Skriptoptimierung

Aufgabenstellung: Der Kunde betreibt ein Kundenservicecenter, hat einen hohen Anspruch an Qualität und ist dauerhaft in Wachstum und Veränderung begriffen. Immer wieder müssen Mitarbeiter in neuen, veränderten Produkten geschult werden und gleichzeitig die Rolle des Trainers (mit-) übernehmen, ohne jedoch in dieser Rolle ausgebildet zu sein. Gleichzeitig gibt es seitens der Auftraggeber zeitliche Restriktionen. Die sehr technischen Themen setzen zudem methodische Grenzen.

Vorgehen:

• Verantwortung in der Trainerrolle
• Eigene strukturierte Konzeptentwicklung: Lernzieldefinition, Zielgruppenbeschreibung und Bedingungsanalyse, Bedarfsanalyse, didaktische Reduktion, Trainingsablauf / Struktur, Methoden, Lernerfolgskontrollen, Effizienzüberprüfung
• Trainingsplanung
• Trainingsdurchführung: Visualisierung von Inhalten, Umgang mit Medien und professionell präsentieren, Video-Coaching
• Unterlagen

Ergebnis: Der Auftraggeber beauftragt uns in regelmäßigen Abständen mit der Ausbildung seiner Trainer. Die konkrete Umsetzung in der Praxis ist für Externe nicht einsehbar.

Aufgabenstellung und Herausforderungen: Die KundenServiceCenter verschiedener Sparten (KFZ, Sach/Haftpflicht/Unfall) sollten in den einzelnen Regionaldirektionen zusammengelegt werden, um dem Kunden durch einen Anruf rundum bedienen zu können. In diesem Veränderungsprozess (Change Management in der Kundenkommunikation, d.h. an der Kundenschnittstelle als Außendarstellung und Visitenkarte des Unternehmens) sollten die Mitarbeiter begleitet werden.

Jahrelange einseitige Spartenausrichtung der einzelnen Mitarbeiter, verbunden mit einem hohen Perfektionsanspruch, der zu starken Ängsten bzgl. des Erlernens der anderen Sparte führte – Erlernen und Schulen der neuen Sparte während des Tagesgeschäfts –  Gewohnheit glatter Arbeitsstände – allgemeine Verunsicherung

Vorgehen/Inhalte:

Start-Workshops in allen Direktionen:

• Auseinandersetzung mit Veränderung im Sinne einer aktiven Gestaltung
• Auseinandersetzung mit Erwartungen und Bedürfnissen
• Kennenlernen des neuen/größeren Teams
• positive emotionale Einstellung auf den anstehenden Prozess

Reflexions-Workshops:

• Was läuft gut, was nicht?, Wie läuft die Zusammenarbeit mit den Führungskräften?
• Wie geht es jetzt konkret weiter?, Wie meistern wir die anstehenden Situationen XY?
• Welche fachlichen und welche Team-Themen liegen uns am Herzen und wir gehen wir mit ihnen um?

Ergebnis: Die Begleitung hat sowohl eine schrittweise prozess-angepasste als auch eine einheitliche und zugleich regions-spezifische Vorgehensweise und Justierung ermöglicht. Die Regionaldirektionen konnten den Prozess im vorgegebenen Rahmen gestalten.

Zwei Beispiele von Unternehmen mit unterschiedlicher Ausgangssituation, aber ähnlichem Projektziel:
In beiden Unternehmen sollte die Abteilung „Auftragsannahme“ zusätzlich beginnen, aktiv auf Bestandskunden zuzugehen, um sich

• in Erinnerung zu rufen,
• eine engere Kundenbeziehung auszubauen und
• aktiv die Kundenbedürfnisse zu erfüllen.

Inbound-Telefonie sollte also um Outbound-Telefonie ergänzt werden.
Da bei Unternehmen A zum selben Zeitpunkt sowohl eine veränderte Produktlinie auf den Markt kam als auch Änderungen in der Zuordnung des Innendienstes zu Kunden bzw. zum Außendienst vorgenommen worden waren, war dies ein willkommener Zeitpunkt für eine Kontaktaufnahme.
Bei Unternehmen B ging der Produktumsatz im Absatzmarkt „Papierprodukte“ im Zuge von Digitalisierung zurück. Hier ging es darum, das Ohr aktiv am Markt zu haben, um die Kundenbedürfnisse  zu erkennen und sich mit Produkten anzupassen.

Nach einem bisher noch nicht statt gefunden Basistraining für die Grundlagen der Kundenkommunikation am Telefon wurde gemeinsam ein Leitfaden erarbeitet, der dem Team einerseits ein „professionelles Kommunikations-Geländer“, andererseits aber auch ausreichend Freiraum für eine authentische Kundenansprache gab, um in Beziehung mit dem Kunden zu treten, z.B: Den richtigen Ansprechpartner erfragen und überprüfen, sich als Ansprechpartner präsentieren und positionieren, ins Gespräch kommen, über Fragetechniken Bedarf erkennen und Kunden einstufen, einen Appell setzen und eine Eintrittskarte für weitere Kontaktaufnahmen generieren. So konnte das Team gut vorbereitet in die Kampagne „Kundenbindung durch Aktive Kundenansprache“ starten.